本日の一冊は、2000年の日本経営品質賞を受賞し、また10年にわたって増収・増益を達成し続けている優良企業、株式会社武蔵野の小山社長が、そのマネジメント術を公開したものです。

強制参加の社員旅行で現金争奪ジャンケン大会、しかもその原資は社員から取った罰金。新入社員の配属はドラフト方式。

一見、奇想天外なマネジメントを行う著者ですが、その経営哲学、マネジメント哲学を読めば、なるほど一本筋が通っています。

経営者の本の中には、精神論や原則論だけを並べて、エピソードがないものもありますが、本書は、関連する現場の事例やエピソードがじつに豊富です。

これは、著者が本書で述べていることを現実に実行し、普段から現場の情報を把握している証拠だと思います。

本書を読んで、読者は、望ましい行動を促す仕組みを作るのが経営者の仕事である、という原則にあらためて気づかされるに違いありません。

経営者に限らず、人を生かす仕組みに興味のある方は必読の一冊です。
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■ 本日の赤ペンチェック
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手間を厭わないからこそ心が伝わる。心が伝わるからこそ人は向上しようとする（中略）人材は手間をかけることによってのみ育つ

「戦略になる人材」とは、社長と価値観が共有できている人のこと

なぜ人材が育たないのでしょうか。理由は簡単です。「失敗をさせないから」です

社員を強制的に勉強させているところは業績が良い。逆に、社員の自発性に任せすぎているところは業績が悪い

つまるところ人間は、自分と関係のあること、自分にメリット・デメリットをもたらすものでなければ真剣には対処しません。であれば「やらない」こと、あるいは「やらない社員を見逃すこと」を、自身のデメリットとして反映させる仕組みをつくる必要があります

社員はどういうときに動くのか、どういう場合にモチベーションが上がるのかというと、「自ら気づいたとき」です。だから社長としては、彼らが自発的に気づくようにうながす仕組みをつくらないと駄目

大切なのは「発生したこと」と「発生させた人」とをわけて考えること、そしてその「発生したこと」を改善すること

わが社は、自ら手を挙げなければずっと一般社員のままです。どんなに優秀な人材も引き上げることはしません。自分からアクションを起こさない人は駄目です

中小企業の社長にとって一番大切なのは、規模を大きくすることではない。自分の強みや器の大きさ、性格などをしっかり認識し、それを活かした経営をしていくことです

不正を起こさせない仕組みは、「人」は信用しても「仕事」は信用しないという心構えからつくられます

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本日の一冊は、幹部社員の３分の１が元暴走族の「落ちこぼれ集団」
を変え、日本ＩＢＭと並んで見事「日本経営品質賞」を受賞した株
式会社武蔵野の小山昇社長が、その秘訣である「掃除」の極意を公
開した一冊。

現在は、全国各地で年間140回以上の講演・セミナーをこなし、全国
の企業から引っ張りだこの著者ですが、本書には、その経営指導の
エッセンスが詰まっています。

著者以外にも、掃除の有用性を説く経営者、コンサルタントは山ほ
どいますが、著者の場合、掃除を始めたきっかけは極めて戦略的な
視点からだったようです。

著者が何をやってもダメだった会社を立て直そうと最初に取り組ん
だのは、「小さなことでもかまわないから一番になる」ということ。
そのために掃除を選んだというわけです。

で、実際に試してみたところ、みるみる業績が上がり、「掃除こそ
組織を掌握し、人材を育成する最上の手段」と確信したそうです。

本書では、著者が自社で実際に試したことと、指導したクライアン
ト企業がどう変わって行ったかを紹介していますが、この事例がそ
のまま「経営の仕組みづくり」のノウハウとなっています。

本気で社員の自主性を育てたい、という中小企業経営者には、ぜひ
おすすめしたい一冊です。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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誰でも簡単にやれることでなくては、できる社員・できない社員の
格差が生まれます

徹底するとは、第三者から「異常だ」と思われること

社員は基本的に、職責の低い人間の話ほど信用する傾向にあります

普通のやり方では、全社員の心を一つにするのは不可能です。心は
ちょっとしたことで揺らぐ、なかなか安定しにくいものだからです。
しかし、形を整えること、すなわち各自が決められたものを決めら
れた場所にきちんと整頓すると、心がそろってくるのです

教育の基本は、「嫌いなこともやらせる」ことです。面倒がること、
嫌がることを強制的にやらせるからこそ、心根の優しい、素直な人
間に変わるのです

社長が「もうこれで大丈夫」と思うと、組織全体に甘えが蔓延します

責任者を決め、それを公示すると嫌でもやるようになります

社員を無能にしているのは、他ならぬ社長自身

「人は、他人から見られることが一番よい刺激になるのです」
（東伸　藤吉社長）

どんなに売上を上げる営業担当者だろうと、社長の方針に従わない
のは会社にとって不要な人材です

環境整備先進企業の多くは、「利益に結びつかない確認事項ごとき
に、社員の手間を取らせない」というコンセプトが一貫して存在し
ています

仕事において「捨てる」は、作業のムリ・ムラ・ムダをなくすこと
につながります。その意味で整理は戦略に通じます。一方、整頓は
戦術です。ものの置き場を決め、向きをそろえて置く。名前を表示
して管理を容易にする。仕事のしやすい環境をつくる

「もったいない」は家庭においては美徳ですが、会社では一番の罪
悪です。使わないものをいつまでも置いておくことこそが本当にも
ったいないのです

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本日の一冊は、株式会社武蔵野の代表取締役社長、小山昇さんによ
る注目の新刊です。

ご存知の方も多いと思いますが、この武蔵野は、2000年度の日本経
営品質賞を受賞後、2001年度の経済産業大臣賞や「ＩＴ経営百選」
の2004年度最優秀賞など、あらゆる賞を総ナメにしている優良企業。

今回は、経営者の仕事の根幹をなす「決定」について、小山社長が
その持論を述べています。

本書によると、経営においては、よく考えることよりも、迅速に決
定することの方が大切。そもそも、最終的な決定、とくに損をする
決定は社長じゃなければできないから、決めないことには組織の行
動が滞ってしまうのです。

以前、松井証券の松井道夫氏が、「経営においては引き算の決定が
もっとも大切」といった主旨のことをお話していましたが、まさに
本書が説いているのは、そういったことです。

経営者の仕事は数あれど、決定ほど重要なものは存在しない。

本書は、そのことに気づかせてくれると同時に、著者が実際に行っ
ている具体的「決定」の数々から、多くを学ばせてくれます。

経営をしていると、いろいろと迷うことがありますが、そんな気持
ちになったときこそ紐解きたい、経営者のための心得書です。

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■ 本日の赤ペンチェック
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会社で最終的な決定ができるのは社長ただ一人です。あなたとその
家族が、そして社員が幸福になるのも不幸になるのも、すべてあな
たの決定にかかっています

自社を「倒産しない会社」に育てていくためには、「これからこう
する」「自社はこうなる」と、様々な方針を経営計画書に明文化し、
目標をしっかり定めておくことが重要です

よく考えたからといって、正しくなる確率が上がるわけではありま
せん。素早い決定に越したことはないのです

叩き台がないと人間は考えられない

やりたいことを並べるのはだれにでもできます。それを絞り込むの
が社長の仕事なのです

方針を言葉にする上で大切なのは、数字をフルに使うことです（中
略）数字によって社長の本気を社員に実感させ、くり返しやってい
くと、「できない」「無理だ」と思っていたことも、やがてできる
ようになっていきます

わが社は労働分配率は高いけれども、毎年経常利益を伸ばし続けて
います。予定以上に利益が出そうになると先行投資や教育研修費を
多く使い、利益を圧縮するからです

「損」の決定は社長しかできない

どのような結果にするのかを決めてクレーム処理に行く人と、行っ
てからお客様と交渉して決めるのとでは、解決のスピードが違います

会社が赤字になったり強力なライバルが現れたりすると、人は「大
変」といいます。一方で大変とは、「大」きく心を「変」える好機なのです

大ざっぱで構わないからいち早く数字を把握して、次の対策を打つ
のが社長の仕事です

二番や三番では駄目です。それではしょせん自己満足で、社員は誇
りを持てない

会社で一番大切なのは、社長の意図が素早く実行される組織です。
ですから私は、私の方針に従わない社員はためらわずポジションを
外します

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