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イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」
安宅和人 / 英治出版 (2010-11-24) / 1,944円1775 users
購入:  2015年08月05日 1,944円 所有
読了:  2015年10月27日 星4つ
イシューを知り、それについて考えることでプロジェクトの立ち上がりは圧倒的に速くなり、混乱の発生も予防できる。目的地の見えない活動はつらいが、行き先が見えれば力が湧く。つまり、知的な生産活動の目的地となるものがイシューなのだ。 (P3)
一般のビジネスパーソン、あるいは学生の場合でも、「この人は」という人を論文・記事・書籍、あるいはブログなどで見つけたら思い切って面会や相談を申し込むといい。また、研究所やシンクタンクのような機関にも話を聞ける専門家は多い。実際、こういう「知恵袋的な人」をもてるかどうかが、突出した人とそうでない人の顕著な差を生むものだ。 (P47)
イシューと仮説は紙や電子ファイルに言葉として表現することを徹底する。当たり前に聞こえるかもしれないが、多くの場合、これをやれと言われてもうまくできない。なぜ言葉にできないのかといえば、結局のところ、イシューの見極めと仮説の立て方が甘いからだ。言葉にすることで「最終的に何を言わんとしているのか」をどれだけ落とし込めているかがわかる。言葉にするときに詰まる部分こそイシューとしても詰まっていない部分であり、仮説をもたずに作業を進めようとしている部分なのだ。 (P51)
イシューを見極めたあとは「解の質」を十分に高めなければならない。解の質を高め、生産性を大きく向上させる作業が、「ストーリーライン」づくりとそれに基づく「絵コンテ」づくりだ。この2つを合わせて「イシュー分析(またはイシューアナリシス)」を言う。これは、イシューの構造を明らかにし、そのなかに潜むサブイシューを洗い出すとともに、それに沿った分析のイメージ作りを行う過程だ。これによって最終的に何を生み出すのか、何を伝えることがカギとなるのか、そのためにはどの分析がカギとなるのか、つまりは活動の全体像が明確になる。 (P103)
ストーリーラインづくりのなかにも2つの作業がある。ひとつは「イシューを分解すること」、もうひとつが「分解したイシューに基づいてストーリーラインを組み立てること」だ。 (P107)
人に何かを理解してもらおうとすれば、必ずストーリーが必要になる。それが研究であれば論文の流れであり、ビジネスであればプレゼンの流れだ。まだ分析も検証も完了していない時点で、「仮説がすべて正しいとすれば」という前提でストーリーをつくる。どういう順番、どういう流れで人に話をすれば納得してもらえるのか。さらには感動・共感してもらえるのか。それを、分解したイシューに基づいてきっちり組み立てていく。 (P126)
優れた分析は、タテ軸、ヨコ軸の広がり、すなわち「比較」の軸が明確だ。そして、そのそれぞれの軸がイシューに答えを出すことに直結している。つまり、分析では適切な「比較の軸」がカギとなる。どのような軸で何と何を比較するとそのイシューに答えが出るのかを考える。これが絵コンテづくりの第一歩だ。定性的な分析であろうと定量的な分析であろうと、どのような軸で何と何を比べるのか、どのように条件の仕分けを行うのか、これを考えることが分析設計の本質だ。 (P151)
基本的に、分析は「原因側」と「結果側」の掛け算で表現される。比較する条件が原因側で、それを評価する値が結果側となる。軸を考えるというのは、原因側で何を比べるのか、結果側で何を比べるのか、ということを意味している。たとえば、「ラーメンを食べる回数によって、肥満度に変化が出る」ということを検証したい場合、原因側の軸は「ラーメンを食べるかどうか」「食べるとすると頻度はどのくらいか」というものになり、結果の側は「体脂肪率」「BMI(体重を身長の2乗で割った値)」などになる。 (P157)
検討報告の最終的なアウトプットは、ビジネスではプレゼンテーション、研究では論文というかたちをとることが多いだろう。これらは第一に聞き手・読み手と自分の知識ギャップを埋めるためにある。聞き終わったとき、あるいは読み終わったときに、受け手が語り手と同じように問題意識をもち、同じように納得し、同じように興奮してくれているのが理想だ。このためには、受け手に次のようになってもらう必要があるだろう。1.意味のある課題を扱っていることを理解してもらう。2.最終的なメッセージを理解してもらう。3.メッセージに納得して、行動に移してもらう。では、そもそも、僕たちの話を聞いてくれる(あるいは読んでくれる)受け手は、どういう人たちだと想定すべきだろうか? 僕が最初に訓練を受けた分子生物学の分野では、講演・発表をするにあたっての心構えとして「デルブリュックの教え」というものがある。これは科学に限らず、知的に意味のあることを伝えようとしている人にとって、等しく価値のある教えではないかと思う。それが次のようなものだ。ひとつ、聞き手は完全に無知だと思え。ひとつ、聞き手は高度の知性をもつと想定せよ。どんな話をする際も、受け手は専門知識はもっていないが、基本的な考えや前提、あるいはイシューの共有からはじめ、最終的な結論とその意味するところを伝える、つまりは「的確な伝え方」をすれば必ず理解してくれる存在として信頼する。「賢いが無知」というのが基本とする受け手の想定だ。その上で「イシューからはじめる」という当初から貫いてきたポリシーそのままに、「何に答えを出すのか」という意識を発表(プレゼン・論文)の全面に満たす。シンプルにムダをなくすことで受け手の問題意識は高まり、理解度は大きく向上する。 (P204)
「イシューからはじめる」世界では「何となく面白いもの」「たぶん大切だと思うもの」などは要らない。「本当にこれは面白い」「本当にこれは大切だ」というイシューだけがあればよい。複雑さは一切要らない。意識が散るようなもの、あいまいなものはすべて排除する。ムダをそぎ落とし、流れも構造も明確にする。メッセージドリブン、つまり仕上げの段階では「本質的」「シンプル」という2つの視点での磨き込みを行う。まずはストーリーラインの構造を磨き、その上でチャートを精査する。 (P207)
優れたプレゼンテーションとは、「混乱のなかからひとつの絵が浮かび上がってくる」ものではなく、「ひとつのテーマから次々とカギになるサブイシューが広がり、流れを見失うことなく思考が広がっていく」ものだ。こうしたかたちを目指す。最終的なメッセージを明確な論理の流れのなかで示していくことが理想だ。この話の流れを書き込むためには、リハーサルをやりながら手を入れていく、という方法がお薦めだ。僕は通常2つのステップでリハーサルを行っている。最初が「紙芝居形式の荒磨き」、次が「人を相手にした細かい仕上げ」だ。 (P211)
僕はこれまでの経験から、優れたチャートが満たすべき条件というのは以下の3つに収斂すると考えている。1.イシューに沿ったメッセージがある。2.(サポート部分の)タテとヨコの広がりに意味がある。3.サポートがメッセージを支えている。「何だ、これだけか」と言われるかもしれないが、この3つの条件がひとつでも外れると致命的だ。 (P218)
チャートを磨き込むためには、「優れたチャートの3条件」に対応した次の3つの作業を行う。1.1チャート・1メッセージを徹底する。2.タテとヨコの比較軸を磨く。3.ネッセージと分析表現を揃える。 (P220)
僕が米国での研究時代にお世話になったある教授に言われ、今でも大切な教えにしている言葉がある。「どんな説明もこれ以上できないほど簡単にしろ。それでも人はわからないと言うものだ。そして自分が理解できなければ、それをつくった人間のことをバカだと思うものだ。人は決して自分の頭が悪いなんて思わない」 (P222)
仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法
内田 和成 / 東洋経済新報社 (2006-03-31) / 1,728円777 users
購入:  2013年10月28日 1,728円 所有
読了:  2015年03月28日 星4つ
仕事の進め方で大事なことは答えから発想することだ。課題を分析して答えを出すのではなく、まず答えを出し、それを分析して証明するのである。 (P22)
分析は本来、意思決定を早めるために利用すべきものだ。課題に直面したとき、最初に分析を行い、新しい情報を次々に拾い上げると情報洪水に溺れる危険性がある。そうではなく、先に仮説を構築して強い問題意識をもち、問題解決に必要な分析選択して、その情報だけを拾い上げていくことが重要だ。 (P52)
プレゼンテーション用のパッケージは、シンプルでわかりやすいことが大切だ。組織では企画提案や提言の内容が簡単でわかりやすいほど行動に移しやすく、変化が起こりやすい。したがって、提案・提言の前段となるパッケージも、簡単でわかりやすいものでなくてはならない。 (P93)
名刺の裏一枚に書ききれないアイデアは、大したアイデアではない。 (P94)
問題解決のためには仮説が重要で、しかも深く掘り下げたよい仮説でなくてはならない。よい仮説をつくるには、いったん立てた仮説をそれでおしまいにせず、深堀して進化させる必要がある。 (P146)
ちなみにテストマーケティングの対象地としては、静岡、札幌、広島などが選択されるケースが多く、これには、所得分布、嗜好などの面で、全国市場をコンパクトにした平均的な市場と見なし得ること、生きないで完結した広告媒体が存在すること、などの理由がある。 (P162)
なぜ問題の答えが直感的にわかるかといえば、それは仮説と検証の経験によるものだ。よい仮説は、経験に裏打ちされた直感から生まれる。仮説を立てるには経験を積むことが大切だ。少ない情報でよい仮説を立てられるようになるには、経験を重ねるしかない。どんどん仮説を立て、間違っていたら別の仮説を立てる。間違った仮説を立ててしまった場合には、次からは違う要素も加えて仮説を立てることを試みて、仮説を進化させていく。よければその仮説をさらに進化させる。これを繰り返しトレーニングすることだ。 (P196)
トヨタ生産方式の生みの親といわれる大野耐一は、「なぜと五回問え。そうすれば原因ではなく真因が見えてくる」といいながら現場をまわり、トヨタ生産方式を定着させた。 (P200)
仮説思考のよい点は、他人の脳みそを刺激するところにもある。まだ証拠不十分でものを述べるわけだから、一緒に仕事をしている人間でさえ、「えっ」と思うかもしれないし、あるいは、「どうしてそんなことをいえるのか」と反発する人もいるかもしれない。もちろん中には「なるほどね」と感心する人もいるだろう。こうした、反発、共感、賛成、驚きにより新たな創造が生まれるのである。 (P224)
コツはとにかく少ない情報で考えることだ。くどいようだが、情報は多ければ多いほどよい意思決定ができると信じているうちは、仮説思考は身につかない。少ない情報で、情報をたくさん集めた人と同じ質の推論なり課題発見なりができる人が、結局は勝つ。なぜならば、他人が情報を集めている段階で、より深堀した課題に進める、あるいは課題の解決策構築にとりかかれるからである。 (P225)
先見力というと、特定の人だけが先天的に身につけている能力のように思われがちだが、実は仮説と検証を繰り返すことによって身につけていくものなのだ。 (P226)
ビジネスで大事なことは、どれだけたくさん働いたかではないが、どれだけ正確に調べて分析したかでもない。どれだけよい答えを短時間に出して、それを速やかに実行に移せるかである。常に時間とのプレッシャーの中で答えを出すという状況におかれ続けることで、より少ない情報でたしかな答えを出していく度胸がつくことは間違いない。 (P232)

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