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アジャイル開発とスクラム~顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント
平鍋 健児 , 野中 郁次郎 / 翔泳社 (2013-01-18) / 2,160円156 users
読了:  2014年04月20日 星5つ
<目次>
はじめに プロローグ~歴史的出会い
第1部 アジャイル開発とは何か、スクラムとは何か
 第一章 アジャイル開発とは何か
 第二章 なぜ、アジャイル開発なのか
 第三章 スクラムとは何か
 第四章 アジャイル開発の活動(プラクティス)
第2部 アジャイル開発とスクラムを実践する
 第五章 スピード時代に独自のアジャイル手法~ワンチームマインドで挑むリクルート
 第六章 小さく始めて新党させる~楽天のアジャイルによる組織改革
 第七章 「IT新市場」におけるアジャイル開発に取り組む富士通の朝鮮
第3部 アジャイル開発とスクラムを考える
 第八章 竹内・野中のスクラム論文再考
 第九章 スクラムと知識創造
 第十章 スクラムと実践知リーダー
 特別対談 野中郁次郎x平鍋健児

<メモ>
オリジナルのスクラムの特徴(201)
1.不安定な状態を保つ
2.プロジェクトチームは自ら組織化する(自己組織化)
3.開発フェーズを重複させる
4.マルチ学習
5.柔らかなマネジメント
6.学びを組織で共有する(学習する組織)

3M「成功よりも失敗からの方が学べることが覆い。ただし失敗するときには、創造的に失敗すること」(214)

組織は、自然と成功したやり方を標準化して制度化する方向へと向かう。ただし、これが行き過ぎると逆に危険だ。外部環境が安定している場合には、過去の成功を「先人の知恵」として言葉で伝えたり、成功事例を元に標準を確立したりすることはうまくいく。しかし、外部の環境変化が速いと、このような教訓は逆に足かせになることがある。多くの場合、過去の成功体験を捨て去ることは難しく、外部環境の変化によって強制的に捨てることになる。(217)

「学びを組織で共有する」というオリジナルのスクラムにある考え方は、アジャイル開発に抜けた部分として、日本のオリジナリティが活きる領域だとも筆者は考えている。(218)

コンウェイの法則によれば「ソフトウェアの構造はそれを作り出した組織構造に従う」(221)



日本が忘れてしまった実践知
平鍋 実践知を駆使するには、やはり身体で動くことが不可欠なのですね。
野中 そうです。新体制をともなわなくてはいけないわけです。考えるだけではいけない。そういう意味でわれわれは昔から「知行合一」とかいろいろなことを言ってきましたが、90年代、2000年代の日本は「分析過多」「計画過多」「コンプライアンス過多」というのがはびこるようになってしまった。
日本のハードウェアや新製品開発が一番元気だったころに機能していた実践知リーダーシップを、われわれはいつの間にか喪失してしまったのです。それをなんと、ソフトウェアという新たなものづくりで復活させようという、平鍋さんたちの取り組みには感動しました。

2011年、ジェフ・サザーランドとガブリエル・ベネフィールドが、スクラムのトレーニングを日本で開催した際の参加者からの質問
「プロジェクトには、営業部門、マーケティング部門、サポート部門など、いくつかの部門にステークホルダーがいるのです。そして、どの機能を優先すべきかについて意見が分かれているのです。意見をひとつにまとめるには、どうしたらよいのでしょうか」
野中「形式的な会議で決めることはできない。いろんな背景をもった人の集合において、形式知で語れること、理解し合えることはごく一部だ。合宿をし、一緒に飯を食い、泊まって徹底的に話をする。そうすると、形式知は脱ぎ捨てられ、自分の主観で話をするようになる。そこで、なぜこのプロジェクトに自分が参加しているのか、という根源的な問いにまでたどり着けるだろう。そこからはじめて、一つの共通理解が生み出される。この過程をみんなで踏みなさい。」






2014.04.07 池上さんから借りる
2014.04.13 読書開始
2014.04.20 読了
2017.09.12 社内読書部

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