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上司の9割は部下の成長に無関心  「人が育つ現場」を取り戻す処方箋 (PHPビジネス新書)
前川 孝雄 / PHP研究所 (2015-10-17) / 918円26 users
読了:  2017年03月27日 星4つ
【書評】『 上司の9割は部下の成長に無関心』 : なおきのブログ

<目次>
はじめに
第一章 「部下の成長に関心を持てない上司」が増えたのはなぜか?
第二章 それでも、上司が部下育成に関心を持つべき理由
第三章 「部下を育てられる上司」になるために
第四章 「人が育つ現場」の作り方
Case1 日本郵便株式会社 東京支社
Case2 株式会社西武開発
おわりに 「人を育てたい」という思いを持つ仲間はたくさんいる

2017.03.27 読了
経営会議でプレゼンすることは非常に名誉なことだというイメージが根づいています。また晴れの舞台でもあり、失敗できないというプレッシャーも強い。このため、経営陣への企画などの提案については、常に「経営陣に見せてよいレベルかどうか」という視点で厳重に部署内チェックされることになります。 (P30)
セミナーなどを実施した企業で就職氷河期世代のリーダー層に話を聞くと、よく耳にするのは、「部下の指導って、人事制度で評価されませんよね。それは、私にとって何かの得になるのでしょうか?」と言う疑問です。 (P35)
一般論として、日本企業では「上司は部下を育成するものだ」という共通認識があるでしょう。しかし部下育成について、毎年の人事評価でどう見られて居るのかは必ずしも明らかではありません。というのも、人材育成は半年や一年といった機関で結果が出るものではないからです。 (P64)
「少し背伸びが必要な仕事」が人を一番育てる
1位 39.2% リーダーシップをとる機会を与えられた。
2位 34.0% 多様な経験の積める仕事を与えられた。
3位 26.9% なるべく自分で考えるような仕事をしてくれた
4位 25.6% 仕事に対する姿勢を指導された
5位 19.4% 能力の伸張に応じて次のレベルの仕事を与えられた (P71)
管理職として部下を持てるレベルになっても、実際には部下なしという人が増えるのは必然と言えるでしょう。大企業には「部下なし課長」が山のようにいて、課長の多くは部下を育成する機会すら持てていないのです。 (P76)
社内でじっくり育て定年まで面倒を見てきた日本企業の「メンバーシップ型」と、社外で自己研鑽した人材を適宜調達する欧米企業の「ジョブ型」の二者択一ではなく、若手から一人前になるまでは社内でじっくり育て、中堅以降は社外の労働市場との行き来も可能とする「ハイブリッド型」という第三の選択しを模索すべきだと私は考えています。 (P88)
「部下にやる気がなく、新しいことにチャレンジしない」のは「上司が部下に新しいことをやらせようとしていない」から、「部下が失敗を恐れている」のは「上司が部下の失敗やミスに過敏に反応している」から、といった具合です。 (P102)
リクルートワークス研究所の豊田義博氏による、プレイングマネジャーを七年以上続けると、成長が停滞するそうです。 (P112)
新入社員研修や大学での授業で、招来の夢として「結婚して家族を持つこと」と語る若者が少数ではなくなってきたからです。私自身が高度成長期の価値観の名残を持っていた当初は、「結婚や家庭を持つことは夢じゃないだろう。若者は仕事や人生でもっとも大きな夢を持つものではないか」と驚きました。
しかし非正規雇用でワーキングプアと呼ばれる若者が増える現実を知るにつけ、「この国は結婚して家庭を持つことすらも夢になってしまった」と考えを改めることになりました。 (P124)
「基本的に、スタッフに投げた仕事は自分で終わらせておくんですよ。上司は、時間的に自分ができないからとか、ちょっとややこしいからとか、そういう理由で部下に仕事を振っちゃいけないと思っているんです。」 (P132)
評価制度の変更は、そのまま「上層部はリスクをおかしてでも人が育つ組織を作るという覚悟を持っている」というメッセージになっています。 (P194)

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