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■「知りながら害をなすな」 この平凡な原則こそが、マネジメントの倫理の基本であり、プロの倫理にふさわしい。

－ 本書は、社会生態学者ピーター・ドラッカーが1973年に著した大著「マネジメント －課題・責任・実践」の抄録版で、マネジメントの発明者と呼ばれた著者のマネジメント論を理解する上では最適な１冊です。
－ プロジェクトマネージャー、なかでもプロジェクトマネジメント・プロフェッショナル（PMP）を志す方であれば、PMBOKガイドと並行して、本書を読むことをお薦めします。なぜなら、PMBOKガイドを
　　編纂しているPMI（Project Management Institute）の考えには、このドラッカーのマネジメント論が色濃く反映されており、本書を読むことで難解なPMBOKガイドを理解する上での大きな一助となるからです。
－ PMP的な観点で見れば「第５章 マネージャー」「第６章 マネジメントの技能」「付章 マネジメントのパラダイムが変わった」の３つの章は必読。より上位のPgMP（Program Management Professional）や
　　経営者的な観点で見れば、全ての章を１度は読んだ上で、自身のマネジメント論と、著者のマネジメント論を対話させてみても良いのではないかと強く思います。（それほど、本書の内容は充実しています）
－ 例えば、マネージャーの第一の役割として挙げた「部分の和よりも大きな全体」という考えは、エリヤフ・ゴールドラットの唱えた「部分最適より全体最適」という考えに通じるものがありますし、
　「社会及び経済にとって必要不可欠なものとしての利益については、弁解など無用」という意見は、先に読了した勝間和代氏の「利益の方程式」に書かれていた利益というものに対する考え方に通じています。
－ また、自分がPMPの試験を通じて、もっとも重要な（社会人としての）資質だと考えるに至ったインテグリティ（Integrity）については、古代ギリシャの名医ヒポクラテスの誓い「知りながら害をなすな」を
　　例に「顧客に対して、必ずよい結果をもたらすと約束することはできなくとも、（企業・マネージャーは）知りながら（顧客に）害をなすことはしないと約束しなければならない」と喝破しています。
－ もし、あなたがプロジェクトマネージャーを志すならば、読んでみてください。試験問題が解けるだけでは得られない、プロジェクトマネジメント・プロフェッショナルの真理が、ここに書かれています。

リスクを伴う意志決定を行いたいか、行いたくないかは問題ではない。マネジメントは、その責務からして必ず意志決定を行う。違いは、責任を持って行うか、無責任に行うかだけである。

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■卓越した実践は、国籍や業界、環境条件を超えて、今日のマネジメントへも、大いなる示唆を与える。

－ 特集は“一流の経営”。
－ 自分の指向と合わなかったのか、今号は惹かれる記事があまりありませんでした。とはいえ、企業内における企業的思考と芸術的思考のマネジメント手法を説明した
　　「BMW 創造性を守るマネジメント」と、創造性を組織的に開発する3M社のリード・ユーザー・プロセスを紹介した「3M 創発の製品開発力」の２つの記事には興味ぶかいものがありました。
－ 先月号より連載を開始した伊藤健太郎氏の「実践プロジェクト・マネジメント」では、成功や失敗から得ることのできる「教訓」について取り上げています。

プロジェクトの成果を上げるためには、ネガティブ・フィードバックからの解放が重要になります。

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■ひたすらお客様本意でバリュー・プロポジションを考えるという、シンプルな原則さえも、実現するには全社的な取り組みが必須である。

－ 特集は“「お客様主義」経営論”。
－ CEM（Customer Experience Management / 顧客経験マネジメント）について説明した「顧客経験のマネジメント」と、
　　人的資本マネジメントの測定法を紹介した「HCM：人的資本の成熟度評価」、そして巻頭の「顧客教育でロイヤルティを高める」という記事に惹かれるものがありました。
－ また、この号より伊藤健太郎氏の「実践プロジェクト・マネジメント」の連載が全６回の予定で始まりました。見開き２ページの記事ですが、注目しています。

企業が販売しているのは、製品やサービスではなく、顧客への誓約である。

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■試行錯誤のなかでようやくたどり着くイノベーションのとば口で、はたしてそこから生まれる新製品は収益を生み出しうるものなのか。

－ 特集は“製品開発力のプロフェッショナル”。
－ ブルー・オーシャン戦略の四つの導入ステップを紹介、説明する「ブルー・オーシャン戦略の方法論」と、管理職に行動と思考の調和を教えるスチールケース社流
　　「クリティカル・シンキングで製品開発力を高める」、そして巻頭の「悪質な360度評価からも「教訓」を見出す」という３つの記事に惹かれるものがありました。

イノベーションを創発させる体系的方法論はなく、したがって、その発生確率を高めるしかないともいえる。

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